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策咨詢認為:企業結構可以分為治理結構和管理結構,二者以企業的總經理作為分界點,總經理往上看即為治理結構,總經理往下看即為管理結構。治理結構著重于回答企業所有者與經營者之間責權利的問題,而管理結構則著重于回答企業經營者與企業內其他人員之間責權利的問題。

一、管理評估

通過管理評估對企業的問題,以及問題之間的關系進行描述,便于企業明確變革對象、目標、訴求。

(一)管理評估說明

評估內容
  1. 研究企業的戰略、組織結構、流程體系、人力資源、企業文化的現狀;
  2. 研究企業資源與企業發展之間的適用性與匹配性。
評估作用
  1. 幫助客戶企業看清“實際上是”和“應該是”之間的差距;
  2. 理清企業問題的“因果關系”;
  3. 幫助決策者、管理者以及執行人員就變革的方向達成共識;
  4. 即使在沒有專業機構參與的情況下,企業的自我反思對于管理改善也具有重大意義。
評估周期
  1. 一般為2~3周;
  2. 特殊情況4~5周。

(二)管理評估流程

二、股權與治理結構設計

弘策咨詢的管理結構咨詢也即常規的組織咨詢。弘策咨詢認為企業要成功的開展競爭,就必須不斷創造新的產品或服務。企業創新不是一兩個天才的任務,對于企業來說,最重要的是要有一個能夠激發創新力的組織。因此,及時地改變自己的內在結構,以適應客觀發展的需要達到動態平衡是企業組織變革的目標,也是弘策咨詢提供組織變革咨詢服務的理念。

(一)典型問題

  • 您的企業發展快速,組織規模高速膨脹,亟需有效的組織體系來支撐業務的快速擴張。
  • 您的企業經過多年平穩發展,深感組織體系官僚化傾向日益嚴重,效率低下,已經不能跟上市場要求。
  • 您的企業在管理和協調控制上的成本很高,各業務單元、各職能部門之間缺乏配合,各自為政,基本喪失了組織向心力。
  • 你的企業缺乏由于技術、市場或者人員的變化,導致關鍵角色和關鍵職能缺位,亟需進行相應的組織體系調整。
  • 您的企業即將導入新的管理系統(比如ERP)?使得組織體系需要進行相應調整以適應新的管理系統的要求。
  • 你的企業存在一些非正式的力量(如公司領導的親戚等)干擾了公司的正常運轉。

(二)解決方案

企業股權設計和優化,基于股權結構進一步設計股東大會、董事會和經理層的權責與管理關系,從而優化企業的治理機制和運行機制。

  • 《治理結構規劃設計》
  • 《集團管控模式設計》

三、組織與崗位管理

企業做到一定階段,進行相關多元化或無關多元化擴張是發展的必然,一方面中國的市場提供了大量的機會,另一方面能夠有效解決內部人力資源發展空間和解決就業問題。?但子公司與分公司的建立本身就意味著資源的分割與新利益主體的出現,他們在企業目標、發展思路、管理風格等方面都與原來的母體既有聯系又有區別,作為股東或追求集團化發展的領導者必然要解決下列問題:

(一)企業架構、組織結構設計(集團管理模式)

根據業務需求和企業所擁有的資源狀況,對企業的整體架構進行設計,并進一步進行部門和崗位體系的設計,規范權責關系。

  • 您的集團從單一業務快速向多元化發展,但整個管理仍然沿用單一企業的管理方式,并感覺各業務之間的協調管理越來越困難。
  • 您的集團下屬企業眾多,種類復雜,下屬企業既有希望總部多管點的,也有抱怨總部管得太多的。
  • 你的集團核心領導整天忙于下屬各業務單元的具體事務,沒有精力協調整個集團層面的業務發展。
  • 您的集團總部層面管控能力較弱,無法有效的約束和控制下屬各企業,致使下屬企業已經形成各個獨立小集團。
  • 您的集團管控體系流于形式,不能有效地掌握下屬各企業的經營狀況。
  • 你的集團上下經常為權責劃分爭吵不休,各下屬企業競相爭奪集團的稀缺資源。

1、分析模型
2、咨詢成果
3、管控模式

(二)崗位價值評估


(三)競聘上崗

競聘內容
  1. 在國有特征較為明顯的企業,通過明確用人標準,讓員工在公開的場合及平臺上進行競爭,并通過公平的評估機制,擇優錄用,從而解決企業用人難題;
  2. 競爭上崗包括了規劃、組織、評估、錄用幾個主要環節。
競聘作用
  1. 深化競爭機制:通過競聘上崗的方式,增強員工的危機意識,促使員工不斷提高自身能力和素質,改變原有僵化的用人機制;
  2. 優化人才結構:促進企業內人才結構的合理性,選擇合適的人到合適的崗位,使人員能力與崗位要求協調一致;
  3. 強化組織機能:通過競聘上崗形成正向人員流動、使關鍵職能有優秀的人才作為基石,從而提升企業管理水平。
競聘周期
  1. 在組織資料健全的前提下,為2~3周
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